Enrico Aprico è esperto di media, ha attivamente contribuito alla nascita e allo sviluppo di MTV in Italia e in altri mercati internazionali (Spagna, Francia, Portogallo, Grecia) così come al rilancio editoriale de La7. Ha inoltre concepito e lanciato 360 Playmaker, la Multi platform content factory di MTV Italia. Enrico è anche un imprenditore seriale ed esperto in modelli di business innovativi, è co-fondatore e Ceo di Shicon Europe, co-fondatore di TMRW Venture club, Ceo di Stukk Design e insegnante di EdTech all’Istituto Europeo di Design. Per Startupbusiness ha scritto questa sua riflessione basata sul modello che lui stesso ha definito delle Tre sfere.
Non è più tempo di risposte vaghe e di non certezze di risultato. Oggi per essere un soggetto attivo e capace di trasmettere una reale value proposition bisogna essere in grado di capire e risolvere il problema degli interlocutori. L’approccio è molto da start-up: con la tua idea e la tua azienda che problema vuoi risolvere alle persone?
Nell’attuale contesto competitivo è necessario riconoscere con estrema rapidità i cambiamenti di scenario quindi saper concepire strategie innovative implementandole e rendendole reali soluzioni ai problemi. Le expertise oggi debbono essere la reale combinazione di tre elementi che compongono la teoria delle tre sfere che si può battezzare con la sigla C+++: 1. Creativity, 2. Construction, 3. Code
1. Creativity è la capacità di intuire e anticipare e a volte vedendo le cose da un punto di vista diverso: un transversal thinking combinato a fiuto e pancia; 2. Construction significa adottare i corretti modelli di business, conoscerne i meccanismi e le complessità; 3. Code pone l’accento sul fatto che senza lo sviluppo di codice e di software è come non conoscere l’alfabeto per poter parlare e scrivere.
Ogni sfera del sistema vive integrata nel tessuto accademico e sociale nelle community online e offline; nelle accademie dove il vivaio di economisti evoluti si alimenta e nelle accademie e nelle community di tecnici e sviluppatori.
La teoria delle tre sfere è facilmente replicabile ed è totalmente scalabile. E’ un pensiero liquido, con un approccio lean al business, massimizzante rispetto ai margini e alla contrazione degli investimenti. Abbraccia in modo integrato diversi campi e diverse discipline da cui oggi necessariamente non si può prescindere. Partire da una di esse significa avere le altre in una continua interscambiabilità quasi non si sapesse più quale delle tre sia rappresentativa della 1, della 2, o della 3.
Le competenze debbono essere orizzontali e verticali in un incrocio che ha come risposta sempre quella più corretta, contemporanea, aggiornata. Se dovessi rappresentare materialmente questo approccio lo farei citandovi alcuni esempi specifici che sono quelli che conosco meglio: Shicon, un’azienda che si occupa di creatività in modo collaborativo e Stukk Design: l’applicazione al concetto di incastro del modello di crowd-design. O case history che si sono fatte guidare e hanno sposato il modello: Bmw, Ducati, Opel, RCS, Coca Cola, Wrangler, OVS. In questo articolo apparso su Repubblica.it si racconta il caso di Opel che spiega come la capacità di interpretare il cambiamento si traduce in opportunità.
In questo percorso incontrando aziende e facendone nascere ho capito quanto l’unione di questi tre elementi rappresentati in modo figurativo dalla tre sfere, siano determinanti non solo per una visione, ma soprattutto per un approccio concreto nel dare risposte concrete ai dubbi e alle incertezze delle aziende.
Di recente ho avuto una bellissima conversazione con un professore ordinario della Università Cattolica di Milano, una delle accademie con le quali collaboro, lui è professore ordinario di Economia degli intermediari finanziari e mi parlava dello ‘smarrimento’ di alcune aziende anche famose a seguito del cambio generazionale. Ho preso le mie tre sfere e insieme abbiamo cominciato un’analisi delle possibili soluzioni. Una delle soluzioni possibili è quella della disintermediazione, si pensi per esempio alle compagnie aeree low-cost e si pensi alla possibilità di replicarlo anche ad altri settori, compreso quello del sistema creditizio.
Così come discutendo di un nuovo prodotto uscito fresco fresco dal Politecnico di Milano, un qualcosa di rivoluzionario che deve essere presentato alla fiera di Shanghai, quanto sia importante renderlo appealed e dargli un modello di business ce lo siamo detti con il suo inventore.
Durante il fuorisalone ho rivisto un mio caro amico che vive tra Madrid e Beirut che mi dice: “ora mi trasferisco in Messico …”, come ho fatto con altre persone gli racconto le tre sfere e lui mi dice: “usiamo questo approccio anche li dove il mondo è veloce e ha voglia di crescere”.
Ecco che indipendentemente da dove si parte si arriva sempre ad avere un pensiero innovativo, un modello di business che abbia un senso e il codice/la tecnologia per applicare in modo coerente il tutto. Insomma dalle cose più banali a quelle più complesse approccio e metodo funzionano così e le risposte arrivano, e credendo molto nel modello collettivo, quello del crowd, parte di queste risposte arrivano proprio da lì.
Transversal thinking: L’idea di un pensiero trasversale, ci permette di visualizzare e interagire con gli oggetti e materiali senza barriere preconcette: “una rete non è mai fusione”. Transversal thinking esprime la visione professionale del gruppo riassumendo l’attitudine a porsi verso i problemi in modo aperto: essere consapevoli che la soluzione alle sfide e ai problemi può venire da spunti totalmente estranei. L’approccio progettuale è un tentativo di allontanarsi dalla logica incrementalista. Alcune volte si pensa che per innovare basta una modesta revisione o integrazione ma sempre più spesso è necessario un completo ripensamento del problema in oggetto e la soluzione può venire da campi completamente diversi. Per coglierla quindi sono necessari una forte apertura ad apporti esterni e un assetto interdisciplinare.
Business model: cambiare e sapersi innovare. Investitori, imprese, mercati, stanno fronteggiando un momento di profondo cambiamento dove l’unica costante che si presenta con certezza è la necessità di cambiare e sapersi innovare. Di fronte alla netta discontinuità in cui ci si trova a operare è impossibile poter riproporre approcci al mercato validi in un contesto passato ed è allo stesso modo impensabile ritenere che si possa confinare l’innovazione ad aree isolate d’impresa come laboratori di ricerca e sviluppo. E’ sempre più fondamentale per manager e imprenditori potenziare le proprie capacità di pensare promuovere e realizzare innovazione. Innovazione che può toccare i prodotti, i servizi, i processi, i modelli di business e i rapporti con l’eco-sistema con cui l’impresa interagisce. Servono oltre a nuovi modelli di gestione, competenze e dinamiche completamente nuove. Occorre innovare il proprio approccio all’innovazione a 360° occorre trasformare il caos (e le crisi) in fonte e occasione di opportunità. Nell’attuale contesto competitivo è necessario riconoscere con estrema rapidità i cambiamenti di scenario e saper concepire strategie innovative implementandole e catalizzando le energie connesse al proprio network.
Technology. I maggiori esperti dell’era digitale sostengono che stiamo vivendo una nuova fase di innovazione digitale, il secondo rinascimento di internet. Comprendere le implicazioni connesse a questa tendenza può fare davvero la differenza. L’economia in rete tramite modelli di open innovation e le nuove forme di integrazione sociale sta generando un impatto importante in tutti i settori; i bassi costi di avvio per le start-up creano l’opportunità per costruire nuove aziende ad alto potenziale con scarse risorse; il nuovo ecosistema digitale permette sperimentazione low-risk di servizi web e applicazioni mobile, un’ondata di innovazioni che sta avvenendo fuori dalle grandi aziende.
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